급격한 경영환경 변화로 장기적 관점의 분석과 계획 수립보다 예측 못한 변화에 즉시 대응하는 조직의 유연성이 더 중요해지고 있다. 내부 구성원의 대다수를 차지하는 MZ세대는 자아성장 욕구가 강해 본인이 수행한 일에 대한 피드백을 즉시 받기를 원하는 경향이 있으며, 기업은 보다 유연한 조직관리 역량이 요구되고 있다.

인재의 수요에 비해 공급이 부족한 시장인 것은 사실이나 청년들이 가고 싶어하는 기업들이 원하는 인재의 조건이 완화된 것은 절대 아니다. 여전히 회사들은 전문성이 검증된 인재를 찾으려고 노력하고 있으며, 그 인재들을 대상으로 다양한 평가방식을 통해 직무적합성은 물론 조직적합성을 끊임없이 확인하고 있다. 검증된 인재를 채용하기 위해 기꺼이 치열한 인재확보 전쟁에 뛰어들고 있다.

고스펙(high-spec)이 아닌, 적합한 스펙(right-spec)이 각광받고 있다. 과거 기업들은 일류대학 출신, 대기업 혹은 대표적인 글로벌 기업 출신의 인재들을 우수하다고 평가했으나,최근 주목 받고 있는 테크 분야 인재들은 단순히 이력서에 적힌 학력과 경력에서 벗어나 관련 분야에서의 경험과 업무 역량, 구체적으로 기여했던 역할 등을 객관적으로 증명하는 것이 중요해졌다. 기업들은 코딩테스트, 과제물 제출 등의 기술면접을 도입해 각자의 전문성을 확인하고, 전문성이 뛰어난 직무별 스페셜리스트를 선별적으로 채용하고자 한다.

반면 더 많은 기업이 수시채용을 진행할수록 우수한 지원자 입장에서는 더 다양한 채용 기회를 갖게 된다. 여러 회사의 오퍼 레터를 두고 지원자들이 어떤 회사를 선택할지 고민하게 될 것이다. 중요한 것은 기업이 가진 채용 경쟁력과 대외 고용브랜드 이미지다. 정보의 비대칭성이 줄어들면서 이제 청년 구직자들은 기업의 내부정보를 언제든지 알아볼 수 있게 되었다. ‘블라인드’는 자사가 가진 방대한 데이터를 이용해 조직문화 랭킹을 보여주는가 하면, ‘글라스 도어’같은 사이트에서는 회사의 직무별 연봉정보가 거침없이 오가기도 한다.

회사에 따라 구성원의 30~70% 이상을 차지하고 있는 MZ세대가 회사의 주된 구성원이 되고, 디지털 네이티브의 특성을 가지고 있는 이들이 자신이 하고 싶은 일을 하는 것이 행복한 삶의 기준으로 삼으며 직무를 통한 성장 가능성을 주시하고, 자신의 취향과 삶의 워라밸 중시한다.

특히 주머(Zoomer)들은 본인의 가치관과 업무 스타일에 따라 역량을 마음껏 펼치고 평가 받고, 새로운 것을 성공시킬 수 있는 기회, 그 성공에 따라 보상 받을 수 있는 기회를 주는 곳을 선호하고 있다. 이들은 일의 재미와 의미를 중요하게 생각하고 보람 있는 일에는 기꺼이 몰입하며, 이들에게 중요한 것은 본인의 가치관과 직무로 성장할 수 있는 기회이지, 단순히 대기업, 안정적인 회사, 높은 급여 보장 여부만을 가지고 회사를 판단하지 않는다.

Z세대 전문가이자 세대동역학센터의 제이슨 도시(Jason Dorsey)는 “다른 세대는 자신의 정체성이 오전 9시에 시작해 오후 5시에 끝난다고 생각하는 반면, Z세대는 종종 자신의 정체성이 직장 밖에서 시작된다고 생각한다”라고 언급했다. 인재회사 레버(Lever)가 실시한 설문조사에서 주머(Zoomer)의 42%는 급여를 많이 주는 회사보다 목적의식을 주는 회사에 가고 싶다고 응답했으며, 글로벌 기업인 어도비(Adobe) 설문조사에서는 직원의 66%가 급여와 직무가 동일하게 유지된다면 자신의 업무 일정을 더 잘 관리하기 위해 기꺼이 이직을 하겠다고 응답해 유연성을 우선시하는 성향을 보여주고 있다.

구글은 최근 사내 이동성(internal mobility) 및 경력 개발 강화해 내부인재를 유지하고 개발하는데 중점을 두고 있다. 내부 승진 및 기술향상을 위한 새로운 경력개발 경로를 구현하고 있는데, 직원 만족도와 근속률을 더욱 높이기 위해 내부 이동성과 기술 향상을 촉진하는 것을 목표로 고급 경력개발 이니셔티브 시행하고 있다. 각 직원을 위한 맞춤형 커리어 로드맵을 개발했는데, 이를 통해 직원의 현재의 역할, 기술, 관심사, 성과 등을 고려하여 회사내 잠재적인 커리어 궤적을 개략적으로 제공하고 있다. 예를 들어 소프트웨어 엔지니어는 선임 소프트웨어 엔지니어로 승진하거나 기술책임자로 전환하거나 제품관리 역할로 이동하는 등 다양한 경로를 가질 수 있도록 사내 이동성을 고려한 경력개발을 통해 직원들은 회사에서의 미래를 시각화해 불확실성을 줄이고 동기부여를 높이고자 했다.

모집은 기업이 필요로 하는 인재를 찾기 위한 다양한 활동으로 채용의 시작점으로 회사와 지원자 간의 정보를 공유하는 단계라 할 수 있다. 회사는 자사가 가진 강점을 노동시장에 효과적으로 알려야 하며, 브랜드 마케팅도 필요하다. 신입사원이 마주할 현실을 알려주는 인턴십이나 일경험으로 충분치 않다. 솔직하고 진정성 넘치게 회사의 장·단점을 이야기해야 한다. 글로벌 기업의 최고경영자들도 최고 인재 확보를 위해 자신의 SNS에서 적극적으로 회사의 일상과 차별화된 복리후생에 대해 이야기하고 있다. 조직의 일상을 가감 없이 솔직하게 커뮤니케이션하는 방법론도 진화하고 있다. 메리어트 호텔은 자사의 셰프를 뽑기 위해 게임을 만들어 이를 적극적으로 알리고 있으며, 국내 한 통신사는 메타버스를 활용해 기업설명회를 진행했다.

우리 사회에는 변동성(volatility)과 불확실성(uncertainty), 복잡성(complexity)과 모호성(ambiguity)이 더욱 심화되고 있다. 수시로 신입 및 경력사원이 입사하고, 이들은 공채처럼 동기라고 할 수 있는 커뮤니티를 꾸리기 어려운 환경이 되었다. 유연 근무제와 같은 물리적 근무 환경의 변화가 일반화되면서 예전처럼 한 부서에서만 OJT와 커뮤니케이션을 하고, 한 직장에 뿌리를 내리고 정착할 수 있는 기회가 줄어들고 있다.

최근 한 대기업이 완전 자율좌석제를 도입하자 신규 입사자들 중, 대졸 신입사원은 물론 경력직 직원들의 퇴직도 증가했다는 현업 인사담당자의 이야기를 들을 수 있었다. 직원 경험을 고려한 프로젝트 배정은 물론 신규 직원들이 회사에 연착륙할 수 있는 프로그램을 준비하고, 주기적인 교류와 미팅의 기회가 늘어나야 한다. 신규 입사자 관점에서 입사 첫날부터 마주할 수 있을 상황에 대해서 고려해야할 것이다.

윤동열 건국대 경영학과 교수 한국지속가능경영연구원 원장